Perché il Coaching nelle/per le organizzazioni?

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Tratto da D. Morgagni “Il coaching nelle/per le organizzazioni … oltre la formazione?”, in C., M. Catani, C. Marmo, D. Morgagni,Le competenze invisibili. Formare le competenze che tutti cercano, Angeli, Milano, 2013.

 Freccetta vs Bersaglio

Cos’è il coaching? Può rappresentare uno strumento utile in ambito organizzativo? Quale valore aggiunto potrebbe rappresentare per l’azienda? Cosa qualifica il coaching rispetto, per esempio, alla formazione o alla consulenza?

Cos’è il coaching?

Da un punto di vista etimologico, il termine “coach” deriva dall’inglese antico “coche”, corrispondente al moderno “wagon” (carro) o “carriage” (carrozza, vettura). Nel linguaggio sportivo, il “coach” è colui che allena, che tiene sotto controllo e migliora costantemente le performance dei suoi dei suoi atleti. Il termine “coach” rimanda, dunque, letteralmente, a trasportare/guidare una persona o un gruppo di persone da un luogo di partenza a un luogo d’arrivo desiderato, ma anche ad allenare, cioè ad “abituare il corpo e la mente, mediante esercizi appropriati, allo sforzo, all’applicazione e simili”.[1]

Il coaching è una disciplina relativamente nuova in Italia, ma che si è affermata negli Stati Uniti oltre 50 anni fa grazie a Timothy Gallwey, fondatore dell’Inner Game, e Sir John Whitmore, pioniere del coaching nelle organizzazioni, anche se in realtà, le sue radici possono essere rintracciate nella filosofia greca antica, con particolare riferimento al pensiero di Socrate (maieutica[2]) Aristotele (eudaimonia[3]), ed Epicuro (ricerca dell’autorealizzazione).

Se queste risultano le origine del termine, cosa possiamo intendere oggi per coaching? In tal senso può essere utile partire da alcune definizioni della metodologia secondo la letteratura in materia e le principali Associazioni di riferimento in Italia.

 “Il processo di responsabilizzare gli altri” – “Accompagnare la persona verso il suo massimo rendimento attraverso un processo autonomo di apprendimento” (J. Whitmore, 1997)

“Processo per tirare fuori il meglio dalle persone” (Kalinauckas e King, 1994)

“Strumento di sviluppo organizzativo, mezzo per garantire la crescita delle persone con una formazione ad personam che, superando i tradizionali approcci top-down e non personalizzati, richiede la partecipazione di tutta l’azienda” (Fatali, Nardini e Sprega, 2002)

“Processo attraverso il quale si aiutano individui e gruppi di persone a raggiungere il massimo livello delle proprie capacità di performance” (R. Dilts, 2004)

“Processo di supporto alla crescita personale, che a partire da una riflessione sui punti di forza e sulle aree critiche del collaboratore, individua un traguardo di apprendimento da raggiungere e dei piani d’azione concreti finalizzati al successo del percorso di crescita” (L. Borgogni e L. Petitta, 2009)

“Il Coaching è un metodo di sviluppo delle potenzialità dei singoli, dei gruppi e delle organizzazioni che ha come fine ultimo l’alleanza con il proprio cliente nel percorso della sua autorealizzazione” (Associazione Italiana Coach professionisti)

“Il Coaching professionale è un rapporto di partnership che si stabilisce tra Coach e Cliente (Coachee) con lo scopo di aiutare quest’ultimo ad ottenere risultati ottimali in ambito sia lavorativo che personale” (Federazione Italiana Coach)

Tentanto una sintesi personale, potremmo descrivere il coaching come:

“un metodo di accompagnamento/supporto (collaborativo) volto a sviluppare le potenzialità della persona al fine di realizzare risultati ottimali per la persona stessa nel contesto di riferimento”.

Il coach, pertanto, guida singoli individui o gruppi a migliorare le proprie performance in modo coerente agli obiettivi, ai bisogni, ai valori ed ai principi del cliente stesso ponendo al centro dell’attenzione l’autoconsapevolezza, l’autoresponsabilizzazione e l’attivazione del coachee.

Il coaching si caratterizza come metodo di intervento, con proprie linee guida, strumenti e techiche di supporto, che può essere sinteticamente descritto secondo l’iter di seguito presentato.

– Condivisione del “contratto” di coaching (metodo, responsabilità, ruoli reciproci, riservatezza, ecc.)

– Avvio e cura della relazione facilitante (ascolto, accoglienza, alleanza, autenticità del coach)

– Esplorazione e individuazione della “domanda di coaching” (centrata sulla differenza tra presente percepito e futuro desiderato), descrizione e chiarificazione della situazione desiderata

– Individuazione e allenamento delle potenzialità del coachee (favorire la consapevolezza del coachee rispetto alle proprie potenzilaità personali per allenarle e trasformarle in competenze)

– Ricerca e definizione della soluzione (obiettivo a cui tende il coachee)

– Progettazione e attuazione del “piano di azione” (autodeterminato dal coachee)

– Elaborazione fattori ostacolanti e facilitanti l’implementazione del piano di azione

– Monitoraggio (analisi e valutazione delle informazioni emergenti dall’attivazione del piano d’azione e verifica dei risultati raggiunti)

– Chiusura dell’intervento (formalizzazione della conclusione del percorso, focalizzazione sul processo attuato e sui risultati conseguiti).

Ambiti di applicazione e specializzazioni

Le attività di coaching aziendale si rivolgono sia alle organizzazioni sia ai singoli professionisti e nascono dall’intreccio tra l’attenzione alla crescita e allo sviluppo personale e professionale e l’esigenza di trovare strumenti e pratiche diversi da quelli sperimentati nella formazione (dentro le aule e fuori dalle aule). Si possono evidenziano diverse applicazioni in relazione alle finalità perseguite o al target a cui ci si rivolge (funzioni, singoli individui, team di lavoro, ecc.), come di seguito sinteticamente illustrato.

Business Coaching: si focalizza sulla competenza professionale e sul raggiungimento di obiettivi lavorativi.

Executive Coaching: è specificatamente rivolto ai singoli individui nello svolgimento del proprio ruolo nell’organizzazione (l’azienda rappresenta la committenza), in particolare alle persone chiave dell’impresa, a coloro che occupano posizioni di primo piano (manager ed executive).

Coaching Organizzativo: è focalizzato al contesto organizzativo (all’intera organizzazione, che può essere un’azienda, una scuola, un’organizzazione no profit, un ospedale ecc.) . La relazione prioritaria è con il leader o il management dell’organizzazione stessa.

Team Coaching: è applicato a team di lavoro e orientato a facilitare i processi creativi, produttivi e di integrazione tra i singoli individui e le loro funzioni. Il coach assume un ruolo di facilitatore per orientare il gruppo verso un obiettivo condiviso e partecipato. Può essere utilizzato come parte dell’intervento nel coaching organizzativo.

 Perché il coaching? Peculiarità ed elementi distintivi

La società post-industriale è caratterizzata da un processo vertiginoso di innovazione tecnologica, dall’esplosione del settore dei servizi, dalla crescente concorrenzialità e globalizzazione, dal mutamento costante e dalla complessità crescente che costringono a rivedere vecchi schemi e modalità con cui affrontare i problemi.

In tale scenario assume un ruolo prioritario la gestione dell’imprevisto e dell’incertezza nella vita economica, lavorativa ed organizzativa e viene emergendo il profilo di un nuovo paradigma organizzativo che assegna un ruolo centrale alle risorse umane, alle competenze e al “capitale conoscitivo” nella concettualizzazione dell’impresa e del suo vantaggio competitivo.

Le sfide dell’economia, dei mercati e della globalizzazione ci portano a dovere rispondere in maniera veloce ed efficace alle varie sollecitazioni. In un contesto sociale sempre più complesso e competitivo, le competenze delle risorse umane, la capacità di apprendimento continuo e quella di gestire le persone diventano fattori strategici chiave del successo di un’organizzazione. Dunque l’investimento in risorse umane, la valorizzazione delle loro professionalità e competenze possono rappresentare una valida risorsa per rispondere alle costanti sfide del contesto di riferimento e gestire la crescente incertezza.

In tale contesto quali possono essere, per una organizzazione, i vantaggi di utilizzare il coaching, di adottare una “cultura del coaching”?

Secondo la rivista americana “Fortune”, da un’importante ricerca effettuata nel 2010, risulta che tra le 100 aziende più innovative degli USA, il 93% utilizza regolarmente il coaching, così come l’83% delle aziende inglesi ed il 71% di quelle australiane.

Secondo il Chartered Institute (UK) oltre il 50% delle imprese (su campione di 500) considera il coaching “come una parte fondamentale di apprendimento dello sviluppo” e “cruciale per la loro strategia”. La ricerca più recente realizzata nel 2011 da Qa Research, un’agenzia indipendente di ricerche di mercato nel Regno Unito, ha evidenziato che l’80% delle organizzazioni intervistate ha utilizzato o sta utilizzando il coaching, ed ha anche scoperto che mentre il 90% delle organizzazioni con oltre 2.000 dipendenti aveva usato coaching in negli ultimi cinque anni, solo il 68% delle aziende con 230-500 dipendenti aveva fatto lo stesso.

In uno studio dell’International Personnel Management Association, si è evidenziato che, se la formazione migliora la produttività mediamente del 22%, con l’intervento di Coaching si raggiunge l’88%[5].

Il coaching ha un alto Ritorno sull’Investimento effettuato (ROI) in uno studio specifico su una delle aziende Fortune Top 500, il R.O.I. (Return on Investment o Ritorno sull’Investimento effettuato) del percorso di Coaching è stato del 529%, senza contare i significativi miglioramenti intangibili[6].

Tra i principali ambiti di intervento del coaching aziendale possiamo citare le seguenti applicazioni.

– Rafforzamento della conoscenza di sé e della consapevolezza di punti di forza e aree di miglioramento personale

– Fronteggiamento/facilitazione del cambiamento (nuovi prodotti/mercati, ruoli, obiettivi, ecc.)

– Miglioramento del clima organizzativo

– Promozione del benessere organizzativo, di una migliore qualità della vita personale e professionale

– Sviluppo della motivazione del personale

– Potenziamento dell’autostima e del senso di autoefficacia (di manager e collaboratori)

– Stimolo della creatività e del pensiero positivo

– Sviluppo della capacità di problem solving e di decision making

– Miglioramento comunicazione interna ed esterna

– Incremento capacità di lavorare in gruppo, di fare squadra, team building, ecc.

– Potenziamento delle capacità di definizione e perseguimento degli obiettivi

– Miglioramento delle capacità di gestione, motivazione e sviluppo dei collaboratori

– Incremento delle performance professionali

– Miglioramento della capacità di gestire il tempo e lo stress

– Sviluppo della capacità di leadership

– Potenziamento delle capacità di relazione e negoziazione

– Trasferimento on-the-job di nuove competenze apprese.

 Molte delle aree di intervento citate, in realtà, possono costituire oggetto anche di altre tipologie di intervento, quali, ad esempio la formazione e la consulenza. Perché il coaching può rappresentare una prassi alternativa o quanto meno integrativa a tali modalità di azione?

 Innanzitutto si possono evidenziare alcuni elementi di criticità, o meglio di attenzione, che devono essere tenuti in considerazione nella valutazione del/i tipo di intervento da attuare.

Rispetto, per esempio, alla formazione, ambito che conosco piuttosto bene e nel quale ho maturato gran parte della mia esperienza professionale, si può rilevare talvolta una non completa soddisfazione, soprattutto in riferimento ai risultati di “cambiamento” e di concreto trasferimento di quanto appreso all’attività lavorativa. Come emerge da recenti indagini e studi[7] la formazione dei lavoratori è giudicata “solo” mediamente valida e spesso viene segnalata la “distanza” fra l’esperienza prospettata dalla formazione e quella realmente vissuta dai partecipanti (specie per le iniziative formative che intervengono sulle soft skills o, in genere, laddove il compito della formazione è quello di supportare il cambiamento -organizzativo e culturale, prevalentemente-).

La formazione, poi, soprattutto se progettata “ad hoc” per le esigenze di una specifica organizzazione, o quanto meno personalizzata alle esigenze degli effettivi beneficiari, richiede un’adeguata analisi preliminare dei fabbisogni e, dunque, tempi di attuazione solitamente lunghi e investimenti adeguati.

Il principale obiettivo che la formazione si prefigge, cioè di rendere più efficace un’organizzazione attraverso lo sviluppo personale delle sue risorse umane, in linea con gli obiettivi aziendali, può essere condiviso anche in un intervento di coaching. Questo ultimo, però, ha un rapporto più diretto e stretto con gli individui, operando in chiave di relazione d’aiuto, è “tagliato sulla persona”, si concentra sui bisogni del singolo, sulle sue aree di miglioramento, intervenendo sulle sue convinzioni limitanti e sull’autoconsapevolezza del cliente. Il protagonista assoluto del percorso di coaching è senza dubbio il cliente. Mettere la persona al centro, assegnarle il ruolo di “esperto”, farla sentire capace di riflettere, imparare e ricomporre il proprio sapere verso nuove soluzioni, va sentire la persona stessa molto valorizzata e responsabilizzata, aumentantone la motivazione in modo esponenziale.

Un ulteriore elemento di grande efficacia del coaching risiede inoltre nella sua concretezza e nel lavoro one-to-one che lo caratterizza e che consente di tradurre in comportamenti concreti le idee acquisite (magari tramite la formazione). In tal senso, però, è opportuno, sottolineare, quanto il coaching richieda una forte autoresponsabilizzazione e una reale disponibilità al cambiamento da parte del cliente (certamente maggiore rispetto ad un intervento di formazione o di consulenza).

Un ulteriore elemento di pregio del coaching concerne il suo “pragmatismo”, cioè la sua focalizzazione su obiettivi chiari, concreti, misurabili, monitorabili e, dunque, facilmente valutabili.

Se questi sono i vantaggi e le note distintive del coaching aziendale, ecco allora che appare evidente come tale approccio possa rappresentare una valida integrazione ad altre modalità di intervento (specie alla formazione e consulenza, gli ambiti presi a riferimento nel presente sintetico contributo) per favorire il passaggio dal sapere e saper fare teorici al fare concreto, per tradurre in azioni concrete e obiettivi misurabili la “cassetta degli attrezzi” acquisita attraverso la formazione o il processo consulenziale, per verificare l’implementazione delle competenze apprese. In tal senso, dunque, il coaching potrebbe essere inteso come una opportunità di sostegno all’apprendimento individuale in armonia con lo sviluppo delle competenze richieste dall’organizzazione.

 

Il coaching … oltre la formazione?

Vorrei concludere questo breve contributo tornando al tema che mi sta particolarmene a cuore: perché il coaching? Perché non (solo), per esempio, la formazione?

Abbiamo visto come il coaching si caratterizzi come catalizzatore del cambiamento, come intervento volto a stimolare e promuovere la crescita del cliente nel pieno rispetto della sua unicità e delle sue peculiarità individuali, a sviluppare le potenzialità di una persona, ma anche di un gruppo, di una squadra, di un team, di una organizzazione, per il raggiungimento di obiettivi specifici.

Anche la formazione, però, sebbene manchi una visione condivisa della stessa tra le diverse discipline del sapere che se ne occupano[8], è strettamente legata al cambiamento in quanto alla sua base c’è l’apprendimento che è, per definizione, cambiamento[9]. Potremmo dunque definire la formazione come un processo che tende a “dare forma” ad aspirazioni ed attitudini che per realizzarsi devono “assumere una forma” attraverso conoscenze, capacità, competenze, abilità, motivazioni, professionalità. Specificatamente la formazione nelle organizzazioni finalizza il sapere e le competenze a tre ordini di fattori: le condizioni di successo dell’organizzazione, i contenuti di adeguatezza delle professionalità, le opportunità di crescita degli individui. La formazione delle cosiddette soft skills è uno strumento di cambiamento, coinvolge la persona nella sua totalità tenendo conto di aspettative, emozioni, motivazione, comportamenti, valori che risultano tra loro connessi e interdipendenti.

Mi riferisco, è bene precisarlo, a una formazione di qualità e “su misura”. Un formazione che, in estrema sintesi, presenta alcune caratteristiche peculiari di seguito sinteticamente descritte.

– Parte dall’analisi/valutazione dei bisogni, delle rappresentazioni e gli obiettivi (più o meno espliciti) dei soggetti in formazione.

– Intende il formatore come “facilitatore” che non trasmette solo conoscenze, ma si impegna in un processo comune di ricerca con i partecipanti e nell’analisi di contenuti esperienziali.

– Costruisce congiuntamente (insegnante/facilitatore e partecipante/allievo) situazioni in grado di catturare l’interesse delle persone coinvolte nel processo di apprendimento.

– Definisce e verifica periodicamente gli obiettivi di apprendimento in relazione alle finalità presenti nel gruppo in formazione.

– Valorizza metodologie in grado di suscitare l’interesse dei partecipanti e recuperare le loro esperienze.

– Tiene conto dell’eterogeneità dei partecipanti e delle differenze individuali (che utilizza come risorse) e dispone di una varietà di stili, tempi e luoghi di apprendimento.

– Si basa sui principi dell’andragogia secondo cui gli adulti apprendono dall’esperienza intesa come “bagaglio” di risorse permanenti cui si può/deve fare ricorso ogni volta che si affronta un nuovo contenuto, contesto o relazione.

Nonostante la qualità della formazione, non sempre i risultati di “cambiamento” e soprattutto di trasferimento di quanto appreso all’attività lavorativa risultano soddisfacenti; al termine degli interventi formativi si riscontrata spesso una certa difficoltà a tradurre concretamente nella realtà le competenze oggetto della formazione.

Tra le criticità evidenziate rispetto all’impatto della formazione, anche quanto ben progettata e realizzata, si può riscontrare il cosiddetto effetto “two-week-after”: dopo la formazione si torna al lavoro con entusiasmo, con tanti “buoni propositi” che poi, però, sfumano perché non c’è presidio dell’effettiva trasferibilità delle nuove nozioni e competenze all’attività lavorativa quuotidiana. Mettere in pratica quanto appreso si può scontrare con ostacoli esterni al singolo (processi organizzativi, colleghi, per esempio) e/o interni (abitudini di lavoro, auto-limitazioni, paure, ecc.). Se non si sorregge il cambiamento innescato dalla formazione, può subentrare la delusione (“erano solo belle idee”) e quindi uno scetticismo nei confronti della formazione stessa, soprattutto nell’ambito delle cosiddette soft skills, e rispetto alle possibilità di reale cambiamento.

Per migliorare nelle soft skills (comunicazione, team workingproblem solvingdecision making, negoziazione, leadership, ecc.) si deve necessariamente partire dalla conoscenza e apprendimento delle tecniche e competenze relative a queste aree tematiche e questo è certamente il compito della formazione, alla quale si può giungere, magari, in seguito ad un intervento di coaching che ha fatto emergere l’utilità di acquisire competenze in tali ambiti. Talvoltà, però, la formazione di gruppo, per quanto personalizzata, rischia di rimanere inefficace, perché manca un processo di accompagnamento per l’applicazione di quanto appreso secondo le esigenze e caratteristiche del singolo individuo.

Un meccanismo per fronte a tale criticità ed estendere i risultati oltre la formazione, potrebbe essere il Follow Up: un momento di incontro con i partecipanti a distanza di un po’ di tempo dal momento formativo che si pone l’obiettivo di esplorare con gli stessi i risultati ottenuti, i cambiamenti osservati e di valutare insieme i passi successivi. Ma nella mia più che decennale esperienza professionale nella formazione e consulenza ho assistito veramente a pochissimi Follow Up e spesso con risultati davvero deludenti!

Ancora, si deve tenere conto che l’acquisizione di nuove competenze implica una forte capacità di riadattamento e di trasformazione delle impostazioni abituali e che molte persone vivono l’apprendimento e il cambiamento come momenti di crisi/opportunità, di regressione/crescita[10].

Per le peculiarità che lo caratterizzano (pragmaticità, individualizzazione, centratura su obiettivi specifici, monitorabili e valutabili, flessibilità, ecc.) il coaching mi pare un’opportunità importante per ampliare le modalità di apprendimento ed estendere ed amplificare i risultati della formazione e della consulenza organizzativa.

In tal senso il coaching potrebbe porsi come risorsa integrativa e complementare ad altri approcci nello sviluppo delle persone e delle organizzazioni, per favorire la massima efficacia nel connettere competenze e capacità/dinamiche relazionali. Se la formazione trasmette un messaggio in relazione a un argomento, il coaching può essere definito un accompagnamento, teso a far vivere quello che c’è, a far riflettere e ragionare l’individuo su cosa può esser fatto successivamente e ad aiutarlo ad applicare praticamente quanto appreso in teoria, calandolo nella sua concreta realtà quotidiana.

Naturalmente il coaching non è solo questo, è un metodo di intervento despecializzato (non come la formazione e la consulenza) che ha una sua autonoma funzione e può costituire un percorso a sé, anche se, a parere di chi scrive, può rappresentare un validissimo valore aggiunto se affiancato ed integrato ad altri interventi di sviluppo nelle organizzazioni per massimizzarne l’efficacia e prolungarne l’effetto nel tempo.


[1]     Dalla voce “allenamento” Dizionario etimologico della lingua italiana, Zanichelli Editore, 1999.

[2]     Dal greco maia (madre, levatrice) e téchne (tecnica); ovvero, “arte della levatrice”, tecnica per cui, attraverso il dialogo, le verità sedimentate nella coscienza vengono portate alla luce e palesate dagli interlocutori con i propri mezzi in ragione dei passaggi logici propri del discorso.

[3]      Felicità come sommo bene cui tende ogni individuo.

[4]     Cfr. L. Borgogni, L. Petitta, Lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni, Carocci, Roma 2009.

[5]              Financial Times, Maggio 2002.

[6]     Metrix Global – Wilson, 2004.

[7]     Si fa riferimento, ad esempio, al progetto F.a.r.o.La “I fabbisogni professionali e formativi delle imprese marchigiane” http://www.istruzioneformazionelavoro.marche.it/SistemaRegionaleFormazione/Testo_indagine_imprese.pdf, ancora, a livello nazionale, al Rapporto annuale sulla formazione continua – Isfol, Rapporto annuale sulla formazione continua, 2010 http://fondinterprofessionali.isfol.it/sezioni/RapportiParlamentoZIP/Rapporto_FC_2010_09022011.pdf.

[8]              Il al termine formazione deriva dal greco “morphè”, letteralmente forma, figura, ma anche persona, bellezza, fa dunque riferimento al “prendere forma” (per esempio nel processo di sviluppo) o al “dare forma” (nel senso di conferire a qualcuno caratteristiche che precedentemente non aveva).

[9]              Solo per citarne alcune: “Tutti i processi che portano a modifiche a lungo termine della nostra mente – Minsky, “Cambiamento del comportamento di un soggetto di fronte ad una data situazione sperimentata ripetutamente” – Hillgard e Bower, “Cambiamenti dovuti all’interazione tra l’individuo e il suo contesto” – (W.H. Burton).

[10]    Cfr. Fatali G., Nardini G., Sprega F., Il coaching organizzativo, Angeli, Milano, 2002.



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